Planification des ressources humaines de la santé

Planification des ressources humaines de la santé
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L’OMS définit le plan RHS (Ressources humaines pour la santé) comme «le processus d’estimation du nombre de personnes afin d’atteindre les objectifs de santé prédéterminés et les connaissances, compétences et attitudes requises pour les objectifs de santé finaux».

La planification des ressources humaines est un processus dynamique en trois étapes: inventaire, prévision et conception de la main-d’œuvre temporaire. Dans la première étape de l’inventaire, le recrutement et la sélection des employés stratégiques clés doivent être cohérents avec le plan d’affaires stratégique pour atteindre des objectifs spécifiques. La deuxième étape de la prévision est divisée en deux étapes, à savoir la prévision de la demande future de personnel (prévision de la demande) et la prévision de la disponibilité du personnel (prévision de l’offre). La troisième et dernière étape implique une stratégie flexible de recrutement d’employés temporaires basée sur une évaluation des besoins et des avantages rentables.

1. Inventaire: -Le principe est de déterminer combien de personnes sont nécessaires à tous les niveaux de l’organisation pour atteindre les objectifs commerciaux, conformément au plan stratégique global, et de quelles connaissances, compétences, capacités et autres caractéristiques ces personnes ont besoin.

La dotation optimale en personnel des services de santé modernes nécessite de nombreux types de personnel. Ceux-ci inclus; –

1. Cliniciens-médecins et infirmières.

2. Techniciens de service de diagnostic, tels que le service de laboratoire et de radiologie, le personnel de la pharmacie.

3. Les agents de santé environnementale, tels que les inspecteurs sanitaires.

4. Personnel de prévention et de promotion, tel que les agents de santé communautaires, le personnel administratif, etc.

Dans les organisations de soins de santé, les méthodes quantitatives traditionnelles sont utilisées pour émettre des jugements énumérés en fonction des prévisions subjectives des gestionnaires, pour allouer certains budgets aux dépenses salariales des employés et pour évaluer les besoins des employés clés en réponse aux systèmes et conceptions organisationnels. L’allocation des ressources est mieux réalisée à l’aide d’une gestion des coûts basée sur les activités, qui contrôle le coût et la main-d’œuvre requis pour des tâches / événements spécifiques et réduit le gaspillage.

Par exemple: Taux de comparaison des activités de santé: –

Jours d’hospitalisation par habitant

Jours de lit de soins aigus par habitant

Ratio personnel infirmier aigu / personnel par lit

Ratio infirmière d’urgence-personnel par lit

Nombre d’hospitalisations pour 1000 habitants

Admissions en soins de courte durée pour 1000 habitants

Coût par habitant de la consultation médicale.

Le type de personnel de santé dans un pays / une région particulier dépend du type de services de santé fournis et du niveau de technologie disponible.

Par exemple: –

La nature de l’OMS: primaire, secondaire et tertiaire.

Type de secteur: public, privé, organisation à but non lucratif.

Infrastructure: échelle hospitalière (200 lits, 400 lits, 1000 lits).

Général (spécialiste) ou fournisseur de soins spéciaux (cardiovasculaire, cancer).

2. Prévisions: –

Prévision de la demande: -La planification du personnel médical est complexe et déterminée par l’estimation mécanique relative des besoins médicaux. Le Dr Thomas L. Hall (1991) a proposé cinq méthodes générales pour estimer les besoins en soins de santé, telles que

1. Méthode du ratio personne / population: -Cette méthode calcule le ratio de personnes en bonne santé

Comparaison des effectifs et de la population totale. Cependant, s’il n’y a pas de données appropriées, elles seront sévèrement limitées, par exemple, elles ne s’appliquent qu’aux conditions de santé acceptables, le service de santé est stable et la capacité de planification est limitée.

2. Méthode des besoins de santé: -Cette méthode nécessite et transforme les avis d’experts sur les besoins de santé des personnes en besoins des employés. Les besoins de santé proviennent de la détermination de la mortalité et de la morbidité de maladies spécifiques. Les besoins des employés sont évalués en fonction du nombre, du type, de la fréquence et de la qualité des spécifications, ainsi que des normes des employés, qui sont spécifiées par des catégories spécifiques d’agents de santé qui convertissent les services en temps requis pour fournir les services. Cette approche a créé un besoin de systèmes de données et de fonctions d’enquête complexes, ainsi que d’une expertise de planification avancée qui n’est pas facilement disponible.

3. Méthode de la demande de services: -Cette méthode montre que les gens utiliseront leur quantité et leur type de services médicaux au coût prévu de l’obtention de ces services, plutôt qu’à leur demande professionnelle de tels services. Par rapport au secteur de la santé financé par le gouvernement, cela fournit spécifiquement des données de régression économique liées à l’utilisation du secteur privé de la santé.

4. La méthode du système de santé géré: -Le système de santé géré nécessite un groupe de clients connu qui peut utiliser raisonnablement les établissements de santé. Mais les tendances sociopolitiques flexibles et la récession économique auront une incidence sur les politiques de réforme des soins de santé.

Prévisions d’approvisionnement: –

La prévision de l’offre de ressources humaines implique l’utilisation d’informations internes et externes sur le marché du travail. Le calcul du taux de rotation du personnel et de l’indice de stabilité des employés permet de mesurer l’offre interne de plans de ressources humaines. Le marché du travail externe fournit des informations détaillées sur les contraintes de l’offre, les facteurs démographiques et les aspects sociaux / géographiques.

Offre interne: -Évaluer le nombre total de personnes requises pour un poste spécifique et organiser d’autres dispositions du processus de ressources humaines, telles que les plans de formation et de développement, les politiques de transfert et de promotion, la retraite, la planification de carrière, etc., qui sont vitales pour le maintien employés. Mise à disposition continue des ressources humaines dans l’organisation.

1. Modèle d’inventaire et de flux: -Le modèle suit le chemin des employés dans l’organisation au fil du temps et tente de prédire combien d’employés sont nécessaires et quelle partie de l’organisation.

a) Analyse des étapes; -Cette analyse se réfère au taux de personnes quittant l’organisation ou représente un indice de roulement.

Le nombre de personnes qui sont parties dans une certaine période

Analyse des déchets = x 100

Nombre moyen d’employés sur la même période

b) Analyse de stabilité (Bowey, 1974): – Cette méthode peut être utilisée pour analyser le degré de gaspillage pendant la durée de vie.

Temps de service total embauché au moment de l’analyse

Analyse de stabilité = x 100

Temps de service total possible sans perte de main-d’œuvre

2. Tableau de remplacement: -Le tableau de remplacement est une liste d’employés à promouvoir basée sur les opinions et suggestions des cadres supérieurs (Mello, 2005). Certains tableaux de remplacement montrent les compétences, les capacités, les capacités et les niveaux d’expérience des employés de manière plus systématique.

3. Planification de la relève: -Le vieillissement de la main-d’œuvre et la vague émergente de retraite du «baby-boom» ont conduit à la nécessité d’un nouveau processus de gestion appelé planification de la relève, qui consiste à analyser et à prévoir le potentiel de talent pour l’exécution de stratégies commerciales.

Will Powley, senior consulting manager du département Performance Solutions de GE Healthcare, a déclaré que la première étape d’une planification efficace de la relève est une évaluation trimestrielle des talents. La première étape consiste à vérifier l’organigramme de l’hôpital ou du système de santé.

Dans le livre blanc de 2008 sur la planification de la relève, GE Healthcare a proposé quelques bonnes pratiques en matière de santé pour la planification de la relève:

1. Identifier et développer les talents à tous les niveaux

2. Évaluer rigoureusement et à plusieurs reprises les talents des meilleurs interprètes

3. Lier étroitement la gestion des talents au recrutement externe

4. Impliquer activement la direction

5. Mettre l’accent sur le leadership en cours d’emploi et le développement personnalisé des employés

6. Établir une évaluation systématique des talents et un plan de suivi

7. Entretenez un dialogue avec les futurs dirigeants potentiels.

Offre externe: -Les responsables RH utilisent des informations externes, telles que des statistiques sur le marché du travail de l’organisation et du marché du travail externe, en d’autres termes des statistiques internes et externes.

Statistiques externes: -Informations sur les diplômés

taux de chômage

Niveaux de compétence

Profil d’âge

Profil des diplômés: -Tous les marchés de la santé ont des réglementations strictes du secteur public, et l’entrée sur le marché des licences et les réglementations du travail sont strictement limitées par des réglementations professionnelles.

Taux de chômage: – Absence de principes économiques, le rôle des mécanismes d’incitation est largement ignoré et l’élasticité de l’offre sur le marché du travail est pour la plupart inconnue et peu étudiée.

Niveau de compétence: -L’enseignement supérieur (spécialisation et super-spécialisation) est proportionnellement limité à des places d’admission limitées gérées par des organismes de réglementation médicale.

Profil d’âge: -L’organigramme de recrutement fournit des informations détaillées sur les taux de recrutement, de rétention, de retour et de retraite anticipée des employés, ce qui permet d’énumérer les futurs taux de vacance, les pénuries et les besoins de remplacement.

Statistiques internes: -Démographie

Distribution géographique

Profil démographique: -Les changements démographiques (par exemple, le nombre de jeunes entrant sur le marché du travail) affectent l’offre de main-d’œuvre externe. La composition par âge de la main-d’œuvre obligera à revoir les politiques de recrutement. La tendance à l’augmentation de la proportion de femmes dans l’emploi a conduit au développement progressif des organisations et des pays.

Répartition géographique: -L’attractivité de la main-d’œuvre dans les zones urbaines est affectée par les raisons suivantes: opportunités d’emploi, droits d’utilisation des installations – transport et technologie, etc.

3. Plan de travail temporaire:

Herer & Harel (1998) classent les travailleurs temporaires comme suit: travailleurs temporaires, travailleurs contractuels, consultants, employés loués et sous-traitance.

Les coûts sociaux élevés ont initié des stratégies flexibles de partage du travail et fourni plus d’avantages, tels que

1. Le nombre et les heures de travail des travailleurs temporaires à temps partiel sont faciles à ajuster et le coût de maintenance est faible, ce qui peut répondre aux besoins de l’organisation.

2. Les employés possédant des compétences appropriées / spécialisées bénéficieront de services fonctionnels à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

3. Aucune responsabilité pour l’enregistrement exclusif des avantages (comme la sécurité d’emploi, le régime de retraite, la couverture d’assurance, etc.).

Dans l’environnement de travail d’aujourd’hui, l’externalisation peut être ajoutée comme technique de planification des travailleurs temporaires. Les exigences d’externalisation sont évaluées en fonction des décisions en matière de coûts et d’avantages. Les services ambulatoires, les services de pathologie ou de tests diagnostiques, la blanchisserie, la restauration, la facturation, la transcription médicale et d’autres services sont les services d’externalisation les plus couramment promus dans les organisations médicales.



Source by Vidya Sankanna